‘Doorfluisteren…’

Het was een populair spel op de kinderfeestjes van vroeger. Je had er immers niets voor nodig en je kon de orkaan van geluid op een positieve manier stoppen. Doorfluisteren; het spel waarin je rond de tafel zat en de eerste in de rij een korte zin bedacht en het bij zijn buurman in het oor fluisterde. Dit ging door tot de laatste in de kring was bereikt. Deze had de geweldige taak om te vertellen welke zin hij in zijn oor gefluisterd had gekregen waarna die werd vergeleken met de oorspronkelijke zin. Vaak was het onvergelijkbaar. Het lijkt nostalgie, toch spelen we het spel nog steeds. Vaak zelfs, maar meestal onbewust. De bestuurder is de eerste in de rij en de vakman als laatste. Er is alleen één verschil: er staat nu wel iets op het spel.

Weloverwogen keuzes beginnen bij een professioneel beleid van de vastgoedbeheerder en worden gemaakt op drie verschillende niveaus: portfolio-, asset- en het propertymanagement. Theoretisch werkt het fantastisch maar de praktijk leert dat dit niet eenvoudig is.

Het belangrijkste doel van het portefeuillemanagement is de vastgoedsturing binnen het strategische voorraadbeleid. Het doel is namelijk (of zou moeten zijn) om een toekomstbestendige en een op de toekomst inspelende vastgoedvoorraad te creëren. Vastgoedsturing is de vertaling van de bedrijfsstrategie van de vastgoedbeheerder naar concrete vastgoedingrepen, nu meestal onder druk van een krimpende begroting

In het portefeuillebeleid worden keuzes gemaakt over de samenstelling van het bezit, de omvang en de geografische spreiding van de portefeuille en bepaald in welk deel van het bezit geïnvesteerd of juist gedesinvesteerd wordt. De analyses en de keuzes worden overgedragen aan de assetmanager. Hij beoordeeld de woningcomplexen met behulp van analyses van kengetallen waaruit onderbouwde beslissingen genomen worden over de wijze waarop de complexen aangepakt worden. Het integraal sturen van het vastgoed speelt een belangrijke rol in zijn keuzes. Hij moet immers de veranderopgave bepalen waarbij onderscheid gemaakt wordt in ‘het aanhouden van vastgoed (met kleine investeringen of met grote investeringen) of het afstoten van vastgoed (door verkoop of sloop). De veranderopgave wordt met bijhorende financiële analyses en verwachtingen overgedragen aan de propertymanager. De propertymanager werkt de veranderopgave concreet uit. Hij bekijkt de financiële kaders van de assetmanager en vanuit de bouwtechnische of onderhoudsingreep wordt een projectplan opgesteld. Het plan omschrijft duidelijke de verwachting en bevat een concrete vraag waardoor bouw- en onderhoudsbedrijven een compleet plan van aanpak kunnen indienen. Na de ingreep worden eventuele wijzigingen doorgegeven aan het portefeuillemanagement.

In de praktijk blijken de managementlagen in feite alleen een verdeling van verantwoordelijkheden. De verantwoordelijke voor het portefeuillebeleid geven de beleidskaders weer, waarbij dit te vaak gebeurt in een relatief en weinig concreet abstractieniveau. Projecten worden veelal gelabeld als ‘door exploiteren’ en soms getypeerd met aanduidingen als ‘opwaarderen’, ‘herbestemming’ of ‘differentiëren’. De assetmanager gaat daarmee nog te vaak vanuit zijn eigen analyses en inzichten aan het werk. Met differentiëren gaat hij ‘variatie aanbrengen in de woningvoorraad’ en bij het opwaarderen gaat hij ‘de kwaliteit verhogen van de bestaande woningvoorraad’. Uit zijn ‘analyses’ komen een aantal complexen voort waarin de kwaliteit verbeterd moet worden. De propertymanager als projectverantwoordelijke maakt weer op woningniveau zijn eigen keuzes. Keuzes gebaseerd op eigen kennis en ervaringen. beginselen en uitgangspunten.

Al met al wordt het beleid daarom niet centraal ontwikkeld maar op meerdere plekken in de organisatie. Ook zijn doelen meestal niet meetbaar geformuleerd niet in KSF en KPI beschreven om zo te kunnen monitoren en evalueren. Doorfluisteren in weinig concrete plannen, analyses of opgaves zijn het gevolg. Hierdoor ontstaat het risico dat de uiteindelijke keuzes in de bestaande woningvoorraad niet rendabel zijn of niets toevoegen voor de klant.

Laten we eens in een kring gaan zitten en de uitkomsten vergelijken met de oorspronkelijke doelstellingen.

‘Ze snapte er niets van’

Ik moet weer aan haar denken. We hadden net haar woning opgeleverd. Het schilderwerk was uitgevoerd en isolatieglas geplaatst. De galerijen en balkons waren gereinigd. We stonden binnen in de huiskamer en vroegen haar of ze nog verbeterpunten had. Niet veel zei ze, misschien een aandachtspunt voor de wijze van communiceren. We stonden op het punt om de koude buitenlucht in te gaan toen ze plotseling zei: ‘Weet je waar ik niets van snap?’. Ze stond met haar armen in haar zij.  ‘Dat de corporatie de balkons laat schoonspuiten. Die balkons zijn zo weer groen, de benedenburen zitten met de vieze troep van ons en het is een ramp om ze leeg te maken. Laten ze met dat geld de goten schoonmaken, die dingen zitten altijd verstopt. Die balkons kunnen we zelf wel’.

Allemaal volgen we de ontwikkelingen rond de woningcorporatiesector. Huurders in het hele land lijken de dupe te zijn van de derivatenhandel van Vestia. We wijzen al snel met onze beschuldigende vinger. Maar speculeren wij zelf eigenlijk ook niet?

Gemiddeld geven woningcorporaties 51,4 miljard euro uit aan het uitvoeren van planmatig onderhoud. Elke euro daarvan kunnen we maar één keer uitgeven. Onderbouwd de (schaarse) euro’s uitgeven is het advies. Niet speculeren maar de goede dingen doen. Bijvoorbeeld goten schoonmaken in plaats van balkons schoonspuiten om zo de gedupeerde huurder fijne kerstdagen te bezorgen. Als je er over nadenkt, is het eigenlijk lachwekkend. De hele zomer zit deze vrouw op een groen en vervuild balkon maar als het te koud is om buiten te zitten spuiten we haar balkon schoon in de tijd dat het blad van de bomen in de goot ligt.  Het is maar één voorbeeld. Een klein bedrag op de 51,5 miljard euro aan kansen die we jaarlijks uitgeven als woningcorporatie.

Uiteindelijk draait het om oprechte belangstelling. De primaire klant centraal stellen. Ze vragen wat hun wensen en ideeën zijn en die integreren in het onderhoudsbeleid.

In de publicatie ‘De Nieuwe Woningcorporatie’ wordt de ‘klant kennen’ als één van de drie kerncompetenties van een woningcorporatie genoemd. Dichtbij de klant zijn. Daarmee bedoelen we dat we de huurders willen leren kennen achter de voordeur. Luisteren naar verwachtingen en behoeften. Allerlei ingewikkelde modellen en concepten schijnen daarbij noodzakelijk te zijn. Volgens ons kan het veel eenvoudiger. Je kunt bijvoorbeeld de meerjarenonderhoudsplanning bespreken met de bewoners van het complex en een prioritering in maatregelen aanbrengen. Vraag gewoon waar behoefte naar is. Differentieer in maatregelen. Niet alle gevels hoeven twee keer geschilderd te worden, alleen de slechtste gevels, hierdoor blijft geld over om bijvoorbeeld lichtarmaturen te plaatsen in een donker portiek. Licht dat de veiligheid (tevredenheid) verhoogt.

Het is helemaal fantastisch als de bouwelementen gekoppeld worden aan prestaties die aansluiten bij de woonwaarden en verwachtingen van onze primaire klantgroep. Welke bouwelementen beïnvloeden veiligheid of gezondheid. Welke bouwdelen dragen bij aan gebruikswaarde, belevingswaarde of zorgen voor marktwerking. Een meerjarenonderhoudsplanning kan veel meer zijn dan een starre planningsmethodiek van onderhoudsactiviteiten. Ze kan, nee ze moet zelfs bijdragen aan klanttevredenheid en voorzien in behoeften en wensen van de huurders. Bijvoorbeeld goten reinigen in plaats van balkons schoonspuiten.

AHA-vastgoed voor vastgoedbeheerders

Vastgoedbeheerders, en woningcorporaties in het bijzonder, zijn onmisbaar. De primaire doelstelling is het voorzien in huisvesting van mensen die financieel en sociaal moeilijk op eigen benen kunnen staan, de kracht niet hebben om alles rond te breien en te onderhouden.

De laatste jaren is er veel ‘ruis’ op de lijn. Het imago van woningcorporaties is beschadigd en de roep om terugkeer naar de kerntaak wordt steeds groter. De zware financiële verplichtingen die daarnaast op de corporatie is komen te liggen helpen daar niet bij.

In de afgelopen jaren is er een aantal rapporten over verschenen. Ze verschillen onderling sterk van elkaar. Elk rapport schetst een ander beeld van de ‘woningcorporatie van morgen’. Wat is nu waar en welk geschetst beeld klopt nu eigenlijk?

Wij weten het ook niet. Wel weten we dat alle activiteiten op alle verschillende managementniveaus moeten aansluiten bij de drie kerncompetenties die een succesvolle vastgoedbeheerder herkenbaar maken: vastgoedsturing, dichtbij de klant zijn en samenwerken met partners.

Vastgoedsturing

Met vastgoedsturing bedoelen we het kennen en analyseren van het eigen woningbezit en deze aan te sturen op basis van kwaliteit, geld en risico’s. Om vastgoedsturing zo efficiënt mogelijk te maken ontwikkelen we zelf modellen en concepten. Een voorbeeld daarvan staat in het derde artikel van deze nieuwsbrief.

Dicht bij de klant zijn

Met dicht bij de klant zijn, bedoelen we het leren kennen van de woonconsument achter de voordeur, in het privédomein, om te luisteren naar wensen, verwachtingen en behoeften. Hiervoor hebben we het concept ‘klant en waardegestuurd wonen’ ontwikkeld. In tegenstelling tot de vele klanttevredenheids- en woonbehoeftenonderzoeken bevragen wij de woonconsument op dusdanige wijze, dat deze ook (direct) te integreren is in een taakstellend jaarplan of meerjarenonderhoudsbegroting. Het uiteindelijke doel is: de klant beter leren kennen, financiële middelen op de juiste wijze inzetten, klanttevredenheid verhogen en een toekomstbestendige woningvoorraad creëren.

Samenwerken met partners

Met samenwerken met partners bedoelen we ook echt samen werken. Doelen van u als vastgoedbeheerder kunnen niet alleen gehaald worden door een nauwe samenwerking tussen huurders, huurdersverenigingen, onderhoudsbedrijven maar juist ook met interne afdelingen. Daarnaast werken we met bestaande modellen, processen en plannen. Wat er al is hoeft nooit slecht te zijn, door samen te werken en te verbinden kunnen we ook echt kosten- en resultaatgericht aan het werk gaan.